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    深度 后疫情時代 建材家居頭部品牌如何突破自己的領導者窘境

    • 時間:2020年03月12日
    • 來源:家居寶
    • 類別:家居資訊
    摘要:疫情爆發,我們都始料不及,餐飲、娛樂、零售為代表的行業首當其沖。建材家居企業的焦慮有過之而無不及,春節后例行的開門紅、315大促等活動不得不暫停,門店前顧客門可羅雀,這些無疑給我們建材家居行業帶來巨大的?

    疫情爆發,我們都始料不及,餐飲、娛樂、零售為代表的行業首當其沖。建材家居企業的焦慮有過之而無不及,春節后例行的開門紅、315大促等活動不得不暫停,門店前顧客門可羅雀,這些無疑給我們建材家居行業帶來巨大的影響。

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    對于具有多年歷史的建材家居各領域頭部企業來說,增長的瓶頸其中一個重要原因在于組織,營銷團隊很容易陷入疲態乃至抗性狀態。此時,作為上傳下達的重要介質,營銷團隊無法充分發揮此作用,讓經銷商難以很好領略總部的戰略。

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    部分領先的建材家居企業不僅率先在市場進行滲透,而且還通過聚焦他們更擅長的品類領域,通過成百上千經銷商門店輸出,占領市場領頭羊地位,此時品牌核心價值非常聚焦。但此時出現分化,一是品類疊加,各領域領先品牌也都前后推出“大家居”戰略,進行品類創新,尋找新的利潤增長點。二是品類細分,以瓷磚為例,瓷拋磚之后,簡一為代表的大理石瓷磚、特地為代表的負離子瓷磚都是典型代表案例。

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    2.建材家居頭部企業普遍面臨的增長癥結

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    早期建材家居頭部企業將目標人群鎖定在60后、70后、80后的消費人群,但隨著消費群的遷移,當前建材家居主流消費人群,核心是85后、95后的主力人群。這就意味著,過去的一套與消費者溝通的品牌形象(符號、語言)已經過時了。對于新一代的消費者來說,他們會認為,這是上一輩使用的品牌,并非是適合我這一代的品牌,從而拋棄了品牌。這就要求建材家居頭部企業重新構建一套全新的品牌形象系統——年輕化、國際化、科技化,與主流消費人群進行認知溝通。

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    從這個意義上來說,拿著新武器、穿上新軍裝、自我進化速度較快的一批企業對老一代、轉型速度慢的企業,乃至頭部企業都是一種巨大的沖擊。這可謂是,每一次危機的產生,都是改變市場格局的機會。

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    (一)堅定地說出品牌身份和地位,塑造領導者、專家形象

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    2.品牌是品類或特性代表。

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    如果將時間維度拉開,五年、十年后再來回看這次疫情,會覺得它是中國經濟的一次分水嶺,建材家居行業將加速兩級分化。從某種程度上來說,疫情這類“黑天鵝”事件,加速了建材家居行業的整合、優勝劣汰,市場集中度將會進一步提高。

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    (一)建材家居行業的兩個黃金十年已經成為過去式

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    關鍵舉措在于塑造組織的高熱高壓狀態。對于建材家居頭部企業的營銷體系組織管理反熵增,我們認為可以從以下三個維度著手:

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    另一方面是秩序崩塌下的重構

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    五大瓶頸制約建材家居

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    1.品牌核心價值失焦。

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    3月3日,索菲亞線上品牌升級,正式對外發布,其品牌定位為“柜類定制專家”,傳播語為:專業定制柜,就是索菲亞。這是索菲亞時隔半年之后,從2019年7月建博會期間發布的“大家居新生態”戰略中回歸于衣柜品類的專家形象。

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    案例教學是哈佛商學院重要的教學方式。我們也非常尊崇通過案例解讀的方式,通過從案例中汲取養分為自己所用。我們不僅僅主張跳出企業看企業,看看處于相同時期同行業競爭品牌的成果打法,甚而希冀跳出行業看行業,看看跨行業品牌如何實現增長。跨行業品牌行業屬性雖然不同,但成功路徑卻是殊途同歸。我們選取了快消品代表寶潔、廚電業代表方太、定制家居代表索菲亞做了重點案例研究:

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    (一)快消品——寶潔:基于消費者購買關鍵理由的品類管理

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    當前,新冠疫情非常時期,讓想裝修的、打算裝修的人,不得不按下暫停鍵。但當下的延遲一定會迎來后期的爆發。為什么這么說?疫情期間,我們基本天天待在家,與家裝、家居相處的時間比以往來得更多。由此,對于家裝、家居方面的需求認識更加深刻,也更能體會好的家庭裝修對于生活的重要性。可以預見,疫情結束后,很大可能會刺激二次裝修市場需求,或是加大新房裝修預算。

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    從這個意義上,對于建材家居行業而言,“品牌力”就是這種抵抗不確定性的能力,“品牌力”就是企業真正的免疫力,“品牌力”就是不確定性中受益的能力。

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    1.終極競爭戰場在顧客心智。

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    商戰的根本是打贏消費者的心智之戰。在當今的中國市場中,一旦品牌在消費者在心智中形成并固化為認知優勢的時候,你的品牌無疑就有了持續不斷的流量,這就是我們所說的勢能。

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    (三)反熵增,持續打造組織的高熱高壓狀態

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    無疑,這是建材家居企業打造品牌必然面臨的客觀挑戰。

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    事實上,在品牌定位方面,索菲亞前后品牌升級,從“定制家居就是索菲亞”;“定制家索菲亞”;“懂空間、會生活”,前后三個階段的廣告語,前兩階段無不體現來的都是索菲亞做定制單品的強大基因,從第三階段開始,去衣柜品類,全屋定制,而第四階段,從全屋定制向大家居進軍。

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    一是:領導者、開創者。將自身的“第一”充分放大,如第一名,第一次。

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    4.渠道動員能力偏弱。

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    但這恰恰是建材家居頭部企業可以借力打力的方法:因為認知度更低,對品牌的依賴會更高,從而降低購買決策。這就構成了一圈成長飛輪,品牌越大、知名度越高,用戶通過品牌的選擇降低決策風險而選擇越多,從而吸引更多用戶選擇。

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    三是,回歸價值。從常識來講,任何品牌都要回答自己能為客戶帶來什么樣的、顯而易見的價值!本質上,要么是品類,要么是特性!沒有其他道路。

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    建材家居行業相比于快消品而言,具有截然不同的特征,如低頻消費、對品牌的認知度更低,甚至無認知,因此,用戶與品牌產生的情感連接程度也更難。

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    可以說,建材家居行業作為房地產產業鏈上的相鄰環節,那么房地產的周期必然傳導至下游的建材家居行業,引發其發生周期性變動。在經歷2008年的股市下跌、樓市下跌的背景下,四萬億計劃一聲巨響,首要刺激的是房地產,迎來了2009-2011年建材家居的第一波紅利;而后2015年啟動的全國性貨幣化安置棚改工作,又點燃了房地產市場,迎來了2016-2018年建材家居的第二波紅利。

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    從2015年起開始,方太聚焦“不跑煙”核心價值,通過煙機“近吸”、“頂吸”、“跨界”等三種品類特性,系統輸出“近吸直排不跑煙”、“蝶翼環吸不跑煙”、“雙擎強排不跑煙”的功能價值,以此搶占消費者購買的區隔要素:

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    建材家居行業消費環境、需求、主體都在發生著深刻的變化,再加上新技術不斷涌現,雖然受制于行業屬性,也無法避免不被互聯網所改造。

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    第二,很多中小企業在疫情之下加速淘汰出局。

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    在人人談整裝,大家居的時代,這一次索菲亞從半年前的“大家居生態”到半年后的“柜類定制專家”的改變,可謂逆潮流而動,是干對了還是錯了?從我們的角度看,肯定是干對了!

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    另一方面,對于拿著新武器、穿上新軍裝的企業將贏得突圍的機會點。

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    2.品牌形象面臨老化。

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    (3)流量變現的轉化,通過社群、會議(鄰居見面會、產品體驗化)、場景(樣板房、工地營銷)、直播(店員、網紅、KOL)等多手段實現用戶的轉化。

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    近兩年,方太的產品創新,以風魔方和云魔方、星魔方為平臺機型,根據煙機功能,如升降(離煙源更近)、手勢感應(揮手開、揮手關,更科技)、變頻(星魔方)等新功能,繼續進行產品分化:

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    建材家居行業

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    l星魔方——雙擎強排不跑煙

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    二是:傳統的,經典的。多年形成的常識認知,大眾所公認的經驗體驗。

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    建材家居行業的競爭愈加白熱化,產品同質化無法繞開。縱觀眾多建材家居企業,不僅發展模式相同,產品更是千篇一律。我們常說,差異化是利潤的秘密。本次疫情之后,很有可能建材家居頭部企業也會率眾多中小企業展開新一輪的“量價齊殺”,你想以價取量,其實取不到量,因為別人也在殺價,沒有最低,只有更低。

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    二是,聚焦。在洗牌期到來的情況下,定制家居只要一個方向,只要單科狀元才能是全能冠軍!過分的強調什么都能做,價值標簽會越來越失焦。

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    方太集團正式發布,截止2017年12月27日,方太廚電銷售收入(不含稅)突破100億元,創下了廚電行業的新紀錄,成為首家突破百億的中國廚電企業。在經濟下行期,據方太公開資料顯示,2019年,集團銷售收入實現108億。

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    一方面是馬太效應

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    5.組織陷入疲態狀態。

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    企業的戰略選擇與定位,企業自身的資源稟賦、核心優勢基因是主導變量。如果拋離了自身的能力區,而一味盲目跟風,可想而知,結果一定不會太好。

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    1.制定自己的營銷日歷。每個業務團隊必須幫助經銷商制定自己的營銷日歷,管理者要做的是,根據營銷日歷進行稽查。

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    l云魔方——蝶翼環吸不跑煙

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    2、是否比別人更好,更專業。更專業。更好,是消費者在評價何以見得這個層面最易接受的論據,所以,我們的企業,要非常善于挖掘自身的稟賦和沉淀。

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    危機即戰機

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    l變頻特性:變頻雙腔不跑煙

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    寶潔通過從功能、價格上加以區別,賦予品牌不同的個性,以此滿足消費者對洗發水的幾乎是全場景的痛點需求,助力其在中國洗發水市場占據了大半壁江山。

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    分化即是進化。伴隨著時間的演化,各個領域的建材家居都在分化成為常態。這也是混沌大學李善友教授所提出的“分形創新”理論:從第一曲線中不斷嘗試微創新,小迭代中自然而言的產生分形創新,成長為企業的第二曲線。

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    三是:專業的、專家。多年沉淀的技術能力以及專業化表現。

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    3.系統的賦能體系。通過系統的賦能體系,加速渠道經銷商的改造進程。

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    (二)基于最大公約數,深耕品類特性,進行分形創新

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    什么是地位?在用戶心智中搶占第一認知,否則用戶怎么選擇你。整合企業所有的資源和運營活動,包括產品、價格、分銷、廣告等所有一切,揮動勢能的錘子,去進入到消費者決策的心智范圍內的第一購買序列。品牌地位的打造,核心是讓客戶相信,相信你在這個品類中的權威地位。只有成為第一認知,才能降低客戶選擇的成本。

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    1、消費者的集體無意識:大家都買我也買。每一個人都無法做到全知全覺,在不熟悉的領域,基本都有從眾心理,意見領袖的推薦,熱銷的氛圍,都有助于加速消費者購買進程。

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    從上面三個典型的案例,給我們的啟發是什么呢?我們試圖將其中蘊含的原理級知識進行挖掘:

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    一是,差異化。和競爭對手歐派的強勢大家居優勢,找到了自己的戰略空間和安全區。

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    一句話,只有心智認知的護城河才是真正的護城河,企業品牌是最大的護城河,是最大的免疫力。

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    壹串通,多年深耕建材家居領域,我們通過對寶潔、方太、索菲亞三個典型案例的研究,試圖探討以下三大課題:

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    對于線下零售門店而言,在線下流量越來越少的挑戰面前,終端的營銷模式不得不直面迭代升級,實現變現效率的提升,主要有兩大建議:

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    當一個消費者接受其主張的品類特性,通常要如何加速客戶的決策進程和購買效率?作為一線品牌的實戰者,我們提出以下幾點方向:

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    壹串通站在全局的視角,整體對于處于“經濟疫情”之中的建材家居頭部企業進行把脈,認為,他們主要面臨五大瓶頸,成為其增長路上的“攔路虎”:

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    所以,這場長期的“經濟疫情”從2018年就開始了,主要原因在于兩點——人口紅利的消失,流量紅利的結束。這對中國經濟來說,造成的結果一方面是需求增速下降了,另一方面是流量成本上來了。這就意味著,建材家居行業的兩個黃金十年正式終結了!

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    我們來看快消品巨頭寶潔的增長之道。

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    (三)定制行業——索菲亞:柜類定制專家,是差異化,是聚焦,是回歸價值

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    索菲亞這樣做,是智慧和勇氣同在!所以說戰略有一個前提,基于假設,假設本身就是勇氣!是在黑暗里的一束光!

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    整體而言,各領域建材家居頭部企業在面對增長瓶頸的事實之際,多多少少都面臨著以上的挑戰。如何破除打跑這五個“攔路虎”,實現增長突圍,相信這是擺在當前“新冠疫情”、“經濟疫情”雙重夾擊下的企業家們、職業經理人思考的核心課題。

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    要不是品類的代名詞,要不就是特性的代名詞。先有品類,再有品牌。

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    一個獨立的封閉系統的內部,事物總是從有序趨于無序,熵值在這個過程中不斷增加,這就是物理學上的“熵增定律”。這同樣適用于形容一個企業的組織狀態,從有序到無序的過程中,需要經營管理者進行反熵增,將熵值不斷遞減。如何反熵增呢?

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    頭部企業突圍途徑探析

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    這就意味著:第一梯隊拉開第二梯隊距離的機會到了,頭部企業要做的是清掃戰場,要做的是寡頭思維——大樹底下寸草不生。

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    (二)擺在建材家居頭部企業面前的五個攔路虎

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    有雄心的企業家都覺得機會來了,都在憋著勁搶反彈,擴大份額。分眾傳媒董事長江南春提到一個觀點,“大部分頭部企業和頭部品牌不僅不會踩剎車,而且會踩油門”。

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    一方面,是馬太效應的出現,強者恒強,弱者愈弱。

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    品類特性主張,本質是就是圍繞塑造市場領導地位的溝通語言。通常在四個層進行挖掘:

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    第一,建材家居各領域頭部企業會迎來巨大機會。

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    對于建材家居各領域的第一梯隊品牌尋求突圍,必然就考慮到各個品類的特性,需要基于最大公約數,細化不同的應用場景,從而深耕品類特性。

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    (1)從單純的門店流量導入到多場景的接觸點設計,如從線下到線上,從線下的單店到多店態、多渠道;

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    “黑天鵝”襲來,對于建材家居頭部企業的品牌力PK剛剛開始。只有打贏消費者的心智之戰,才能贏得更廣闊的空間。希冀本文對后疫情時代,建材家居頭部品牌如何突破自己的領導者窘境有所啟發思考。

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    (四)營銷模式新升級,借數字化、“社群+直播帶貨”實現變現效率提升

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    在當前宏觀經濟下行壓力加大、房地產市場預期降溫,加上建材家居市場競爭加劇(產能過剩、市場萎縮、飽和競爭、零售下降、渠道分化、環保施壓、經銷商迷茫……)等多重因素疊加,諸多建材家居企業和經銷商渠道開始面臨增長乏力的嚴峻挑戰。

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    頭部企業發展

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    什么是身份?就是,比競爭對手更擅長的方面,就是差異化和總成本領先,核心指向是品類,這是戰略創建的核心使命。任何一個品牌,面對競爭時,最大程度上調集資源張揚自身的差異化優勢,創建一個獨特的身份,是企業運營的首要思考命題。

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    1.依托于數字化工具,提升變現效率的轉化。

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    繪制建材家居行業頭部企業增長地圖

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    (2)對客戶的精細化管理,從過去的銷售結束了就跟用戶失去了連接到,銷售結束意味著營銷的新開始;

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    以洗發水為例。基于消費者對頭發需求的深刻洞察,寶潔找到消費者購買洗發水的關鍵理由,并通過多品牌一一對應消費者對洗發水的需求場景:如海飛絲對應的是去屑場景;飄柔滿足用于對于頭發的柔順的需求;潘婷主攻營養;沙宣賣點在專業、修復;伊卡璐以天然草本作為宣傳的重點。

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    (二)廚電行業——方太:基于品類特性的三大“不跑煙”戰役

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    但在動員能力上,建材家居各個領域頭部企業呈現出截然不同的結果,動員能力強的領先品牌,經銷商動銷能力也相對較強,在逆周期下,依然能找到生存之道,如2018年火爆的微信爆破,2019年盛行的社群營銷。反之,動員能力弱的企業,經銷商仍然守店的模式,在流量紅利、人口紅利均消失的新競爭形勢下,生意自然變得難做了、無法生存下去了。

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    品類特性主張的兩個基本出發點:

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    3.回歸品牌的本質:一個是身份,一個是地位。

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    1.疫情過后,建材家居行業競爭格局演變

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    事實上,建材家居行業是萬億級的市場,如定制家居,歐派過百億;如陶瓷領域,馬可波羅過百億;如廚電領域,方太過百億,很少有頭部品牌、頭部企業過百億,可以說品牌十分分散。而經過充分競爭后的家電行業則是另外一面天,空調行業為例,4000億的市場份額,格力1600億,美的1000億市場。

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    中國營銷的兩大定律:一是基于品牌勢能下的渠道下沉;二是基于人的動員。事實上,建材家居頭部企業正是享受著品牌勢能的紅利,實現從一二線向三四線的渠道下沉。

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    如廚電領域為例,油煙機“大吸力特性”、“大風壓特性”、“自清潔特性”;燃氣灶“猛火特性”、“安全特性”等都可以上升為品類特性,不斷進行產品的分形創新。如瓷磚領域為例,不同的空間,可以主打不同的品類特性,如客廳的防滑系列、臥室的負離子系列、廚房的除螨系列,跟場景需求一一進行匹配。

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    四是:熱銷、最受青睞。如核心時間、核心地區的增長率,專業機構所出具的銷售領先表現。

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    作者:湯飛

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    方太的增長邏輯是什么呢?首先,我們認為,廚電行業成功的本質是,只有單科狀元才能成為全能冠軍。方太聚焦優勢品類——油煙機品類。通過品類帶品牌、產品帶品牌方式,實現多品類發展,這也是方太近幾年得到突破性發展的底層邏輯。

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    3.產品創新難以突破。

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    2.管理半徑的前置。讓聽得見炮火的人指揮炮火。

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    但,建材家居頭部企業并非就是沒有憂患。當疫情來臨,行業秩序崩塌,你是否看到一束光?這就是我們看到的疫情之下建材家居頭部企業馬太效應的“機”的另一面——“危”。

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    2.“社群+直播”營銷新模式。背后的邏輯是:

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    此時,部分頭部企業開始出現品牌核心價值失焦,要么是大而空的談空間、談藝術、談形而上;要么是羨慕品類創新的品牌,開始跟隨類似的做法。其實,這時候就意味著頭部企業已經戰略模糊了。

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    我們說技術優勢,規模優勢,商業模式的差異化優勢等不是真正的壁壘,這些往往只能為你創造一個時間窗口。真正能構建壁壘的是你的品牌必須深植用戶心智當中,成為某一品類的代名詞,就有機會建立起較深的護城河,而這條河存在于消費者的心智中,因為消費者的心智很難改變,而且容量有限,喜歡第一,所以第一往往拿到市場70%的利潤。如果不能數一數二,往往就利潤稀薄甚至陷入虧損的困境。

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    4.堅定常識的力量

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    對于建材家居行業而言,大家居無疑是行業的大勢所趨。但趨勢不等于戰略,更不等于模式。強大如索菲亞,作為衣柜行業的老大,在蹚大家居這趟渾水時,也是在大家居浪潮下短暫試了一下水,又重新回到了岸上。索菲亞的戰略回歸,這是對自身能力的一種理性回歸,也是對整個定制家居乃至建材家居行業的一種示范性警醒!

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    l風魔方——近吸直排不跑煙

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    塔勒布在《黑天鵝》一書中寫道,“大多數人厭惡不確定性,因為人們往往會在不確定性中遭受損失,而所謂的‘黑天鵝’事件無法預測也不會消失,甚至未來會發生得越來越頻繁”。那么,我們應該培養一種“在不確定性中受益”的能力。

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    分化即進化

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    過去慣有的粗放式經營和過往無往不勝的市場策略正逐漸失靈,不少建材家居頭部企業和頭部品牌無不陷入增長停滯狀態,甚而出現負增長。

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    面對突發疫情,對于建材家居企業不得不面對疫情之下的“次生災害”,即“經濟疫情”。如:業績下滑、現金流日益緊張、大面積虧損。但更為可怕的是,此次新冠疫情帶來的短期“經濟疫情”結束之后,中國長期的“經濟疫情”并還沒有結束。

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    l智能升降+手勢感應特性:手勢感應揮手升降不跑煙

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    通過以上三個典型案例的解讀,我們更希望以此為建材家居行業頭部企業繪制增長地圖,供同樣處在增長瓶頸的企業家們提供一套增長突圍的思考路徑:

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    先從中國建材家居行業人的兩次黃金十年說起,一次是1996-2006年,建材家居正式成為一個商品大類的時代;第二次是2009-2018年,迎來品牌分級的時代。接下來,以離我們最近的黃金十年展開來說。

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    l智能升降品類特性:智能升降為健康不跑煙

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    這話雖然不中聽,但這就是殘酷的現實:沒有差異化價值的小企業,本來就會退出市場,疫情只是加速了優勝劣汰的過程。疫情只不過是壓倒那些小企業的最后一根稻草。

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    而伴隨人口紅利、流量紅利的消失的大背景下,未來建材家居行業在各個領域一定會出現消費者品牌。

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    對于建材家居各領域數一數二的企業來說,在面對多品類集成、大家居、整裝、拎包入住等這一系列新變化、新趨勢時,更是要堅定地說出品牌身份和地位,這考驗的不僅僅是企業家的智力,更是心力、定力。

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    3.建材家居頭部企業的增長突破路徑探析

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